1. Основные понятие информационного менеджмента - страница 4

1. Основные понятие информационного менеджмента - страница 4

^ Тема 3. Технология менеджмента.

3.1. Выработка целей и стратегий развития фирмы. Стратегический менеджмент.


Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления.

Стратегия – обоснованные меры и планы, необходимые для достижения поставленных целей

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. “Стратегия— это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения” [Кунц].

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления для решения следующих задач:

а) разработка стратегических целей фирмы;

б) оценка возможностей и ресурсов фирмы;

в) анализ тенденций маркетинга;

г) оценка альтернатив;

д) определение стратегии на перспективу;

е) подготовка детальных планов, программ и бюджетов.

После формирования общей стратегии фирмы идет распределение ответственности между исполнителями и координация мероприятий по решению стратегических задач.

^ Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- проектирование ее организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом “стратегия – структура – контроль”;
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии; структуры управления

В зависимости от глобальности задач фирмы и приоритетности целей существует классификация стратегий: (1-11)

Продуктово-рыночная, которая :

а) определяет виды продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать;

б) определяет методы и сферы сбыта;

в) определяет способы повышения конкурентоспособности;

Конкурентная стратегия, которая направлена на:

а) уменьшение издержек производства;

б) индивидуализацию и повышения качества выпускаемой продукции;

в) определение новых сегментов рынка;

Стратегия управления набором отраслей, т.е. высшее руководство фирмы, ставя перед собой задачу разнообразить виды деятельности фирмы и номенклатуру выпускаемой продукции (диверсификация) за счет освоения новых отраслей прекращает те виды деятельности и снимает с производства те виды продукции, которые не согласуются с ориентирами фирмы.

Стратегия маркетинга, т.е. гибкое приспособление фирмы к условиям рынка с учетом:

а) позиций товара на рынке;

б) уровня затрат на исследование рынка;

в) с учетом комплекса мероприятий по формированию сбыта;

г) с учетом распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность.

Стратегия нововведений, т.е. инновационная политика.

Здесь основу выработки инновационной стратегии составляют:

Теория ЖЦИ;

Рыночная позиция фирмы;

Научно-техническая политика фирмы;

Выделяют три типа инновационной стратегии, в зависимости от места фирмы на рынке:

1. Наступательная -- для малых инновационных фирм, которые основывают свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Этим фирмам обычно не хватает ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

2. Оборонительная, (защитная), которая направлена на удержание позиций на имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение “затраты – результат. Она предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции посредством низких издержек. Обычно используется компаниями, занимающимися только маркетингом, а не НИОКР. Однако такой компании необходимо хорошо владеть информацией и разбираться в инновационной деятельности, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

3. Имитационная – (лицензирование или поглощающая стратегия) – для фирм, которые имеют сильные рыночные и технологические позиции, но не являются пионерами в выписке на рынок нововведений. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Эти фирмы копируют основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, которые выпускают на рынок инновационные фирмы или фирмы-лидеры (фильтры для воды). Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли.

^ Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач (см. тема 1 пункты а – е). На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к. - л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.


^ 3.2. Особенности системы стратегического управления за рубежом (на примере США, Японии и Финляндии).


Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами.

Сегодня во всех развитых странах в методы внутрифирменного планирования в обязательном порядке включается и определений стратегии.

Важным фактором стратегического управления является процесс глобализации бизнеса(который затронул и нашу страну). Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм — Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'Oreal и множества других продается, во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках.

К началу нашего века большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент включает в себя комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рассматривает стратегическое управление как совокупность 2-х взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени, что позволяет определить стратегический менеджмент как систему, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения и в своих работах выделил три последовательные стадии структурного развития, рассматривая эволюцию структуры как реакцию на усложнение управленческих задач.

Сегодня важное значение имеет формулировка миссии предприятия и 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. Компания Matsucita, например, так формулирует свою миссию: “Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами”. В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса — “От копировальной техники к офису будущего”.

В современных условиях большое значение приобрело отражение сегментирования рынка в выработке стратегии фирмы. В компаниях США такие сегменты получили название СЦХ – стратегические центры хозяйствования. Разработка стратегии проходит в два этапа:

- на первом этапе определяются сегменты рынка и проводится их исследование без связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью, после чего оцениваются перспективы конкурентов с точки зрения возможного роста, нормы прибыли, стабильности и технологии;

- на втором этапе разрабатывается конкурентная стратегия.

При принятии решений о создании СЦХ в компаниях ориентируются на государственное регулирование, экономическую, социально-политическую и технологическую стабильность фазу развития спроса, размеры рынка, покупательскую способность, привычки покупателей, торговые барьеры, каналы сбыта, состав и интенсивность действий конкурентов.

Организационная структура в крупных компаниях США не совпадает с управленческой структурой, занимающейся реализацией задач стратегического менеджмента – СЦХ. Управляющие СЦХ отвечают не только за обязательными для всех управляющих показателями – прибылью, объемом реализации, фондоотдачей – они отвечают за все показатели динамики достижения долгосрочных целей (например, этапы разработки и освоения новой продукции, наращивание производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.). Для достижения этих целей, управляющие СЦХ наделяются полномочиями привлекать стратегические ресурсы входящих в их состав производственных подразделений.

Примером может служить система стратегического управления «Дженерал электрик», где все производственные отделения, включая группы заводов, КБ и сбытовые фирмы распределены между СЦХ, которые отвечают за планирование стратегии, ее реализацию и за конечный результат – получение прибыли.

При разработке стратегии компании США перешли на методы моделирования и разрабатывают следующие модели стратегического развития: финансовую, производственную, управления сбытом, распределения капиталовложений. Обычно разрабатываются модели стратегического развития производственного отделения или стратегического центра, на основе которых впоследствии создается единая модель стратегического развития корпорации.

Система стратегического управления в Японии возникла намного раньше американской и имеет более широкое применение. Так, в стратегическом управлении японских компаний большую роль играют взаимоотношения материнских и дочерних компаний и филиалов, точнее на какие цели ориентированна их деятельность.

3.3. Инновационная стратегия и организация управления инновационной деятельностью.

Понятие «инновация» ввел в 30-е годы прошлого века австрийский ученый И. Шумпетер, определяя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых транспортных и производственных средств, форм организации в промышленности и новых рынков.

В 1993 г. в итальянском городе Фраскати был принят документ, названный "Руководством Фраскати" в котором инновация оп­ределяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

В мировой экономической литературе инновация – превращение научно-технического прогресса в реальный, т.е. инновация (нововведение ) – практическая реализация результатов НИР.

Для этого вначале следует разграничивать понятия "новшество" и "инновация".

Инновация – конечный результат внедрения новшества, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Новшество (может разрабатываться на любой стадии ЖЦИ – жизненного цикла изделия - по любой проблеме) – оформленный результат фундаментальных прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности.

Новшества оформляются в виде:

Открытий

Изобретений

Патентов

Товарных знаков

Рационализаторских предложений

Документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию или производственный процесс

В виде организационной, производственной или другой структуры.

Ноу-хау

Понятий

Научных подходов или принципов

Документа, рекомендаций, методики, инструкций и т.п.

Результатов маркетинговых исследований.

Для разработки новшества необходимо провести маркетинговые иссле­дования, НИОКР, организационно-технологическую подготовку производства, осуществить производство и оформить результаты.

^ Основные этапы процесса инновации.

1 этап Систематизация поступающих идей.

Сбор информации о нововведениях, о технологических изменениях от конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации)

От торговых посредников

От сбытового аппарата

От служб маркетинга производственных отделений

От подразделений НИОКР

Сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения новой продукции, определение степени и размеров риска.

Сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

2этап Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта.

Определение возможностей практической реализации идей

Определение технологической общности новых и традиционных изделий

Соответствие нового продукта имиджу и стратегии фирмы

Определение патентной чистоты нового продукта

^ 3 этап Анализ экономической эффективности нового продукта

4 этап Создание нового продукта

Разработка программы развития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям

Создание образца и проведение технических испытаний (проверка на экологическую безопасность и пр.)

Определение наименования товара, товарного знака, маркировки.

5 этап Тестирование на рынке.

Тестирование на ограниченном рынке не менее трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям (предоставлению скидок с цены кредита и др.)

Выбор оптимальных каналов реализации

Выбор средств и методов рекламы

Организация технического обслуживания

6 этап Принятие решения о введении нового продукта в производство ( массовое, серийное ) на основе:

коммерческого обоснования нововведения ( объем продаж, рентабельность, степень удовлетворения спроса и потребностей, каналов и методов сбыта, наличие опыта в сбыте подобных товаров, известность фирмы на рынке, стабильность связей с покупателями и потребителями)

производственных возможностей фирмы (обеспечение ресурсами, обеспечение квалифицированным персоналом, использование имеющихся мощностей)

финансовые возможности фирмы

соответствие нормативным показателям ( стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта)

обеспечение патентной защиты нового продукта

оценка эффективности нового продукта.

3.4. Комплексное обеспечение инновационной деятельности.

Основные понятия:

^ Интеллектуальная собственность – права на конкретные результаты интеллектуальной творческой деятельности человека в любой области (производственной, научной, литературной, художественной и пр.), а также права на средства индивидуализации юридического лица, продукции, выполненных работ или услуг.

«В случаях и в порядке, установленных настоящим Кодексом и другими законами, признается исключительное право (интеллектуальная собственность) гражданина или юридического лица на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации юридического лица, индивидуализации продукции, выполненных работ или услуг (фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания и т.п.).

Использование результатов интеллектуальной деятельности и средств индивидуализации, которые являются объектами исключительных прав, может осуществляться третьими лицами только с согласия правообладателя».

Гражданский кодекс РФ часть 1 ст.138

^ Объекты интеллектуальной собственности – объекты правовой охраны согласно действующему законодательству об интеллектуальной собственности, то есть те виды результатов творческой деятельности, которые упомянуты в законодательстве как подлежащие правовой охране. Среди объектов интеллектуальной собственности выделяют:

^ Объекты авторского права: литературные, графические, художественные, аудиовизуальные и иные произведения, которыми признаются любые объективно выраженные на материальном носителе формы представления результатов творческой деятельности в области науки, техники, литературы и искусства, их производные и фрагменты, в том числе программы для ЭВМ, базы данных и топологии интегральных микросхем;

^ Объекты патентного права: изобретения промышленные образцы, полезные модели, средства индивидуализации производителей, товаров и услуг (товарные знаки, знаки обслуживания, наименования мест происхождения товара);

^ Селекционные достижения: сорта растений и породы животных.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов», утвержденным Приказом Минфина РФ от 16 октября 2000 г. №91 н.п.4 ПБУ 14/2000 к нематериальным активам могут быть отнесены:

Исключительные права патентообладателя на изобретения, промышленные образцы, полезные модели и селекционные достижения;

Исключительные авторские права на программы для ЭВМ и базы данных;

Исключительные права владельца на товарный знаки знак обслуживания, наименование места происхождения товаров;

Имущественное право автора или иного правообладателя на топологии интегральных микросхем;

Деловая репутация организации, а также организационные доходы, которые в соответствии с учредительными документами признаны вкладом в уставный капитал организации.

^ Пример организации контроля за передачей товаров и технологий

В договоре (контракте, соглашении) на передачу контролируемых товаров или технологий иностранному лицу должны быть указаны:

^ Затраты на зарубежное патентование, учитывая, что размеры патентных пошлин отличаются в разных странах

Пошлина за первоначальную заявку в одной стране – около $50-$100

Плата за патентное исследование и экспертизу – около $500

Плата за подачу заявки ЕПВ и заявки в рамках РСТ – около $1500

Чтобы охватить патентованием основные страны нужно сразу около $25,000

Патентование в Японии потребует около $15,000, с отсрочкой на 5 лет

Ежегодные выплаты пошлин для поддержания в силе полученных патентов составляют в каждой стране около $15,000

Гонорары для патентного поверенного в зависимости от вида и объема работ составляют в диапазоне, как правило, $700 - $7,000

Юридический иск по отстаиванию патентных прав вполне может потребовать оплату гонораров юристов и судебных пошлин на уровне $1,000,000, таких примеров в практике было уже достаточное количество.


9497128418217849.html
9497264099672418.html
9497358376290372.html
9497453865421399.html
9497499985149217.html